Văn hoá nhóm ảnh hưởng mạnh tới việc mỗi người cho đi hay giữ lại: cùng một người có thể rất hào phóng ở nhóm này và co cụm ở nhóm khác. Nghiên cứu cho thấy phần lớn chúng ta là "người hợp tác có điều kiện", góp sức nếu thấy người khác cũng góp, và rút lại khi thấy mình bị lợi dụng. Ba yếu tố hay quyết định không khí của nhóm là: có an toàn để nói thật không, thưởng phạt dựa vào thứ hạng hay vào kết quả chung, và người đứng đầu làm gương ra sao.
Cùng một người, hai nhóm, hai cách sống
Thử hình dung: Quân làm ở một công ty phần mềm. Ở nhóm cũ, Quân hay ngồi lại giúp người mới gỡ lỗi, chia sẻ tài liệu tự viết. Chuyển sang nhóm mới, nơi trưởng nhóm công bố bảng xếp hạng năng suất hằng tuần và từng gạch tên người đứng cuối, Quân thôi trả lời tin nhắn hỏi bài sau giờ làm, giữ lại các đoạn mã tiện ích cho riêng mình. Quân không đổi tính. Quân đổi môi trường.
Ví dụ giả định ấy minh hoạ một điều mà tâm lý học xã hội đã nói từ lâu: hành vi con người phụ thuộc nhiều vào hoàn cảnh hơn ta thường nghĩ. Khi thấy một nhóm toàn người "ích kỷ", câu hỏi đáng đặt trước có thể là: nhóm này thưởng cho điều gì?
Phần đông chúng ta hợp tác có điều kiện
Năm 2001, Urs Fischbacher, Simon Gächter và Ernst Fehr công bố một thí nghiệm hàng hoá công cộng: mỗi người được cho một số tiền, có thể góp vào quỹ chung (quỹ được nhân lên rồi chia đều cho mọi người) hoặc giữ cho mình. Họ hỏi từng người sẽ góp bao nhiêu nếu những người khác góp mức này, mức kia. Khoảng một nửa người tham gia là người hợp tác có điều kiện: người khác góp nhiều thì họ góp nhiều, người khác góp ít thì họ giảm theo. Khoảng gần một phần ba gần như không góp gì, bất kể người khác làm gì.
Nhiều thí nghiệm lặp lại cho thấy: khi thí nghiệm kéo dài nhiều vòng mà không có cách nào ghi nhận hay nhắc nhở người không góp, mức góp chung giảm dần qua từng vòng. Lý do không phải ai cũng tham lam, mà là những người hợp tác có điều kiện thấy mình bị thiệt và rút lại. Chuyện trừng phạt người không góp là một mảng nghiên cứu riêng về công bằng. Ở đây, bài học cho công sở là: người hào phóng trong nhóm cần thấy sự hào phóng của mình không bị lợi dụng thì mới giữ được.
An toàn tâm lý: nói thật mà không sợ
Amy Edmondson, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, là người phát triển khái niệm an toàn tâm lý trong nhóm (bài báo năm 1999 trên Administrative Science Quarterly): niềm tin chung rằng trong nhóm này, mình có thể nêu câu hỏi, thừa nhận sai sót hay đưa ý kiến khác mà không bị chê cười hay trừng phạt. Trước đó, khi nghiên cứu các khoa trong bệnh viện, bà nhận thấy một điều tưởng ngược đời: những nhóm được đánh giá tốt hơn lại báo cáo nhiều sai sót hơn. Lý giải được đưa ra là ở nhóm tốt, người ta dám nói ra sai sót, còn ở nhóm kém, sai sót bị giấu đi.
Năm 2015–2016, Google công bố kết quả dự án nội bộ mang tên Project Aristotle, tìm hiểu vì sao có nhóm làm việc hiệu quả hơn nhóm khác. Trong vài yếu tố họ nêu, an toàn tâm lý được xếp quan trọng nhất. Đây là báo cáo của một công ty, không phải nghiên cứu được bình duyệt, nhưng nó trùng với hướng của nhiều nghiên cứu học thuật.
An toàn tâm lý liên quan tới cho – giữ ở chỗ: người ta chỉ chia sẻ ý tưởng dở dang, hỏi điều mình chưa biết hay đề nghị giúp đỡ khi chắc rằng làm vậy không bị dùng để chống lại mình.
Xếp hạng và thưởng: khi giúp người là tự hại mình
Một số công ty từng áp dụng cách đánh giá xếp hạng bắt buộc: trong mỗi nhóm, một tỉ lệ cố định phải bị xếp loại kém, dù cả nhóm làm tốt. Microsoft là ví dụ được báo chí nhắc nhiều; năm 2013, công ty này tuyên bố bỏ cách xếp hạng đó. Các bài tường thuật thời ấy mô tả nhân viên ngại giúp đồng nghiệp giỏi, vì đồng nghiệp giỏi lên đồng nghĩa với mình bị đẩy xuống.
| Cách thưởng | Thông điệp ngầm | Hành vi dễ xuất hiện |
|---|---|---|
| Xếp hạng so với đồng nghiệp | Người khác thắng là mình thua | Giấu thông tin, ít giúp, giành công |
| Thưởng theo kết quả cá nhân tuyệt đối | Làm tốt phần mình là đủ | Ít đụng chạm, nhưng ít hỗ trợ việc chung |
| Thưởng theo kết quả nhóm | Cùng thắng, cùng thua | Giúp đỡ nhiều hơn, nhưng dễ có người ăn theo |
| Kết hợp, có ghi nhận đóng góp cho người khác | Giúp người cũng được tính | Hào phóng có ranh giới |
Không có cách thưởng hoàn hảo. Điều đáng nhớ là mỗi cách đều "dạy" nhân viên nên cho đi hay giữ lại, mạnh hơn bất kỳ khẩu hiệu nào treo trên tường.
Những việc ngoài bản mô tả công việc
Năm 1988, nhà tâm lý tổ chức Dennis Organ đưa ra khái niệm hành vi công dân tổ chức: những việc tự nguyện, không nằm trong mô tả công việc, không được thưởng trực tiếp, nhưng giúp tổ chức vận hành trơn tru, như giúp người mới, chủ động báo trước sự cố, giữ không khí dễ chịu. Từ đó có rất nhiều nghiên cứu cho thấy nhóm có nhiều hành vi kiểu này thường làm việc hiệu quả hơn.
Nhưng cũng có nghiên cứu chỉ ra mặt trái: khi những việc "tự nguyện" ấy trở thành kỳ vọng ngầm, người làm nhiều nhất dễ bị quá tải, và nếu không được ghi nhận, họ sẽ dừng. Một văn hoá hào phóng bền vững cần cả hai: khuyến khích giúp nhau, và nhìn thấy người đang giúp.
Người đứng đầu làm gương
Trong nhóm, người có quyền lực nhất thường đặt chuẩn mực mạnh nhất. Vài chi tiết nhỏ có sức nặng:
- Trưởng nhóm có thừa nhận sai sót của mình trước nhóm không.
- Khi có lỗi, câu hỏi đầu tiên là "ai làm" hay "chuyện gì đã xảy ra".
- Thành công của nhóm được báo cáo lên trên với tên ai.
- Người giúp đồng nghiệp có được nhắc đến trong cuộc họp không.
- Người hay giành công, hay đẩy việc có bị nhắc nhở không, hay được dung thứ vì "giỏi chuyên môn".
Câu cuối quan trọng. Một người lấy nhiều hơn cho mà được dung thứ sẽ dạy những người hợp tác có điều kiện còn lại rằng hào phóng là dại.
Mình làm được gì khi không phải sếp
Không phải ai cũng đổi được cách thưởng của công ty. Nhưng mỗi người vẫn góp phần vào văn hoá nhóm:
- Ghi nhận công người khác thành tiếng. "Phần số liệu này là của chị Hà" là một câu nhỏ làm thay đổi cảm nhận của cả nhóm.
- Hỏi khi không biết. Người đầu tiên dám hỏi thường mở đường cho người khác.
- Đáp lại người đã giúp mình. Giữ cho những người hợp tác có điều kiện tiếp tục hợp tác.
- Đặt giới hạn với người chỉ lấy. Hào phóng có chọn lọc không phải ích kỷ, mà là giữ cho lòng tốt còn sức.
Áp dụng được ngay
- Trong cuộc họp tới, nêu tên một người đã giúp mình hoặc nhóm trong tuần.
- Đặt một câu hỏi mình ngại hỏi trước nhóm. Để ý xem phản ứng thế nào: đó là thước đo an toàn tâm lý của nhóm.
- Nếu mình là trưởng nhóm, kể một sai sót của mình và điều mình rút ra.
- Xem lại cách nhóm đang thưởng hoặc khen: đang khen kết quả cá nhân, kết quả chung hay cả việc giúp người?
Câu hỏi thường gặp
Vì sao trong một số nhóm ai cũng ích kỷ?
Thường vì cách nhóm vận hành thưởng cho việc giữ lại: xếp hạng nhau, dung thứ người giành công, trừng phạt người thừa nhận sai. Phần đông chúng ta hợp tác có điều kiện, nên khi thấy hào phóng bị lợi dụng, ta rút lại.
An toàn tâm lý là gì?
Là niềm tin chung trong nhóm rằng mình có thể hỏi, thừa nhận sai hay góp ý khác mà không bị chê cười hay trừng phạt. Khái niệm do Amy Edmondson phát triển, công bố năm 1999.
Người hợp tác có điều kiện là gì?
Là người góp sức vào việc chung nhiều hay ít tuỳ theo người khác góp bao nhiêu. Thí nghiệm của Fischbacher, Gächter và Fehr (2001) cho thấy khoảng một nửa người tham gia thuộc kiểu này.
Xếp hạng nhân viên có làm họ ích kỷ hơn?
Xếp hạng bắt buộc so với đồng nghiệp tạo thông điệp "người khác thắng là mình thua", dễ khiến người ta ngại giúp nhau. Nhiều công ty, trong đó có Microsoft năm 2013, đã bỏ cách đánh giá này.
Không phải sếp thì có thay đổi được văn hoá nhóm không?
Có, ở mức nhỏ: ghi nhận công người khác thành tiếng, dám hỏi khi chưa biết, đáp lại người đã giúp mình. Những hành vi ấy lan dần, nhất là khi được lặp lại đều đặn.
